Uspešen prenos družinskega posla na naslednjo generacijo

Veliko podjetnikov, ki so svojo pot pred nekaj desetletji začeli kot obrtniki, v prihodnjih letih čaka težaven preizkus, saj bodo morali podjetje prenesti na otroke. Gre za zelo občutljivo nalogo, zaradi katere veliko podjetij propade. Nekateri podjetniki želijo podjetje za vsako ceno prenesti na otroke, čeprav le-teh delo v podjetju ne veseli, drugi pa vztrajajo v podjetju do zadnjega dne in naslednikov ne pripravljajo na novo vlogo.

Družinska podjetja so pomemben del slovenskega gospodarstva in po nekaterih ocenah je med malimi in srednjimi podjetji kar 80 odstotkov takih, ki jih lahko štejemo med družinska. Prav je, da se zavedamo, da so družinska podjetja v marsičem drugačna od drugih podjetij, saj jih poleg poslovnih interesov zelo skrbijo tudi interesi družinskih članov, predvsem njihova dolgoročna materialna varnost. Zato je ključen prav uspešen prenos družinskega podjetja na naslednjo generacijo.

Gre za zapleten proces, s katerim imamo v Sloveniji doslej le malo izkušenj, saj več kot tri četrtine družinskih podjetij še vedno vodijo ustanovitelji. Pri prenosu družinskega podjetja gre za zahtevno kombinacijo lastniških, finančnih, organizacijskih, pravnih in davčnih vidikov, ki jih dodatno zanimive naredi še čustvena prepletenost glavnih akterjev družinskega podjetja.

Glavne napake
Glavne napake, ki jih srečujemo pri načrtovanju nasledstva in se jim moramo pri načrtovanju lastniškega in organizacijskega prehoda izogibati, temeljijo na neažurnosti podlag, na katerih temeljijo, odsotnosti vključevanja potomcev v sistem načrtovanja, neenakopravni obravnavi mnenj potomcev itn. Velikokrat se kot napaka pokaže nesposobnost ali odpor do sodelovanja s tretjo, nevtralno osebo, ki lahko odigra vlogo vmesnika med različnimi interesi ter zna prepoznati potenciale in tveganja, ki se jim je mogoče izogniti pri načrtovanju. Napake izhajajo iz neažurnosti potreb vpletenih subjektov in neažurnosti tehničnih podlag, na katerih temelji nasledstvo.

Taki so primeri, ko lastniki družb pripravijo pravne podlage za prehod nasledstva, ki zajemajo zapise o prehodu »opredmetenih osnovnih sredstev« družb na potomce, v dobri veri, da je s tem za nasledstvo poskrbljeno. »A večkrat se nato zgodi, da petnajst ali dvajset let pozneje lastniki ugotovijo, da so se razmere – bodisi na trgu bodisi na osebnostni ravni – spremenile, ne da bi sami nanje primerno reagirali. Načrt lastniškega in organizacijskega nasledstva mora biti predmet stalnega spreminjanja in prilagajanja poslovni realnosti,« je povedal Milan Krajnc Pavlica, svetovalec podjetja SIRIUS.SI, podjetniško in poslovno svetovanje, d. o. o.

Planiranje v vakuumu
Naslednjo od prej omenjenih napak literatura večkrat imenuje »planiranje v vakuumu«. Gre za t. i. »staro šolo« načrtovanja nasledstva v družinskih podjetjih, ko sta bodisi starša sama bodisi skupaj s tretjim posrednikom opredelila svoje želje za prihodnost. Take želje so bile nato dokumentirane kot uradno vodilo pri ravnanju v dobro družbe. Dejstvo, ki se je pokazalo kot problematično, je, da pri tem stališča potomcev (četudi polnoletnih) niso bila upoštevana niti glede lastniškega niti menedžerskega nasledstva v podjetju, kar pomeni, da so bila njihova pričakovanja in ambicije v veliki meri izključene.

Neupoštevanje palete deležnikov, med katerimi so potomci nedvomno najpomembnejši, se je pokazalo kot neučinkovito. Po mnenju Milana Kranjca Pavlice starše pri nas pri nasledstvu v družinskem podjetju skrbi, da otroci tega ne bodo zmogli, da bo vse skupaj propadlo in da ne znajo toliko kot oni. »Predvsem gre za nezaupanje do svojih otrok. Na svoje odrasle otroke še vedno gledajo kot na male otroke in jim zato ne upajo predati tistega, kar so oni gradili vse življenje,« dodaja Milan Krajnc Pavlica, svetovalec podjetja SIRIUS.SI.

Prepuščanje podjetja preživelemu zakoncu
Smrt enega od zakoncev v sistemu družinskega podjetništva nikakor ne sme biti, vsaj glede poslovanja, tabu tema. Če je tabu tema, je to eden od razlogov, zakaj se podjetje po smrti večkrat prepusti v vodenje preživelemu zakoncu in nanj preide večinsko lastništvo. Ne glede na morebitne pozitivne davčne ali pravne učinke se taka praksa lahko pokaže kot problematična za ohranjanje zdravih temeljev podjetja. Raziskave, ki so bile v zvezi s tem narejene, namreč kažejo, da preživeli zakonci v veliki večini nočejo imeti več aktivne vloge v podjetju po smrti zakonca. To je pomembno razumeti z vidika zdravega nadaljevanja podjetja.

Pomembna »naložbena priložnost«, ki jo lahko družinsko podjetje zamudi, je tudi »pošten odnos do potomcev«. Pri postavljanju strategije nasledstva je namreč pomembna enakopravna obravnava vseh potomcev, tako tistih, ki so v družbi morebiti zaposleni, kot onih, ki niso. Primeren način obravnave je večkrat problematičen predvsem tam, kjer gre za potomce, ki imajo drugačne interese, kot so interesi podjetja.

Naslednik mora dokazati, da je kos svoji vlogi
Starši naj bi pripraviti naslednike na prevzem nalog v menedžmentu z ustreznim procesom, v katerem sami ali izkušen član vodstva opravijo mentorsko vlogo in tako dobro preučijo značaj naslednika. Prav tako naj bi nasledniki vsaj tri do pet let prebili v nekem drugem podjetju in se tam dokazali, preden prevzamejo vodilno funkcijo v domačem. Upoštevati je treba, da poskuša nova generacija pogosto dokazati svoje zmožnosti tako, da spreminja način poslovanja podjetja.

Tega pa nekateri zaposleni, ki so »odraščali« s prejšnjim lastnikom, ne sprejemajo, saj se s tem navadno spremeni njihov položaj v podjetju, nasledniki pa pogosto dajejo prednost mlajšim sodelavcem, svojim vrstnikom. Za naslednike družinskih podjetij je zelo koristno, da se pred zavzetjem ključne funkcije v podjetju preizkusijo bodisi doma bodisi v tujini, s čimer si pridobijo tudi odobravanje in spoštovanje zaposlenih.

Potrebne vsebine, ki naj se opredelijo v nasledstvenem načrtu:
– potrebe in želje deležnikov,
– lastniške prepovedi in nakupne/odkupne omejitve,
– načrt prehoda lastništva po umiku ali smrti trenutnega lastnika (mehanizem prehoda lastništva),
– načrt nasledstva na vodstvenih položajev v družbi, ki pokriva umik trenutne generacije in vstop nove,
– načrt likvidnostnih zahtev trenutnega lastnika po njegovem umiku in zahtev drugih deležnikov,
– dolgoročno finančno načrtovanje v korist prihodnjih generacij in družbe, t. i. načrtovanje črnega scenarija v primeru nepredvidenih dogodkov.
Kdo naj se vključuje? Lastnik, zakonec, potomci, drugi ključni deležniki (ključni zaposleni), tretji neodvisni posredniki

Terminsko načrtovanje nasledstva
Uspešen načrt prehoda vodenja in upravljanja v podjetju terja strukturiran in formaliziran pristop – če ne zaradi drugega, že zaradi dejstva, da se časovna premica izvedbe prehoda razteza čez obdobje pet do deset let ter zaradi potrebe po jasni komunikaciji in ustreznem razumevanju nasledstva vseh udeleženih. Prav slednje je lahko problematično, saj samo 16 odstotkov lastnikov družb v družinski lasti v proces načrtovanja nasledstva vključuje.

Akt o sistemizaciji ne sme biti le mrtva črka na papirju

Večina slovenskih podjetij ima akt, ki mu pravijo sistemizacija. Ocenjujemo, da ima take akte več kot 75 odstotkov organizacij (z izjemo mikro in malih podjetij), a kaj, ko strokovnjaki povsem suvereno trdijo, da ima uporabno vrednost manj kot tri odstotke omenjenih sistemizacij.

Podrobnejši vpogled v delovnopravno področje pokaže, zakaj je smiselno, da akt o sistemizaciji sprejmejo vsi delodajalci, tudi v malih podjetjih. Akt o sistemizaciji poznamo v slovenski ureditvi delovnopravnega področja že dolgo, a se v zvezi z njim še vedno pojavljajo vprašanja. Najpogostejše so dileme o tem, ali ga podjetja oziroma delodajalci sploh morajo imeti in kako ga uporabljati v praksi.

Najpomembnejša zakonska določila, ki se neposredno nanašajo na akt o sistemizaciji, so vsebovana v Zakonu o delovnih razmerjih. O vsakodnevni uporabi sistematizacije v praksi smo se pogovarjali s kadrovskimi strokovnjaki, ki ocenjujejo, da se sistematizacija v slovenskih podjetjih premalo uporablja, govorili pa smo tudi s predstavniki Mercatorja, Zavarovalnice Maribor in Poslovne skupine Sava, ki trdijo ravno nasprotno.

Opredelitev akta o sistemizaciji in njegova vsebina 

Akt o sistemizaciji je predvsem organizacijski akt delodajalca, s katerim ta določi podlage za organiziranje dela v podjetju, določitev obveznosti, pristojnosti in odgovornosti, izvajanje kadrovske politike ter urejanje delovnih razmerij (načrtovanje kadrov, zaposlovanje, razporejanje, nagrajevanje, napredovanje, izobraževanje), razvrstitev delovnih mest v tarifne razrede, ugotavljanje tveganj ter določanje politike varnosti in zdravja pri delu. V praksi so se kot relevantne uveljavile vsebine kot izhodišča za oblikovanje delovnih mest, pregled delovnih mest, opisi delovnih mest, način opravljanja dela in odgovornost za opravljeno delo.

V delovno mesto se združujejo naloge, za opravljanje katerih so potrebni po navadi enaka stopnja in enaka ali sorodna smer strokovne izobrazbe ter enake ali sorodne delovne izkušnje, dodatna znanja ali organizacijske sposobnosti. Pregled delovnih mest je sestavni del akta, iz katerega je mogoče dobiti vse relevantne informacije o delovnih mestih. Opis delovnega mesta je podrobnejša opredelitev posameznega delovnega mesta: naziv delovnega mesta, naloge, potrebna izobrazba, dodatna znanja, osebnostne lastnosti, delovne izkušnje, poskusno delo, odpovedni rok, odgovornosti, delovni čas, delovni pogoji itn. Delovna mesta se razvrščajo v posamezen tarifni razred predvsem na podlagi stopnje strokovne izobrazbe, ki je potrebna za opravljanje dela na posameznem delovnem mestu.

Tarifnemu razredu pripada neka vrednost, ki izraža zahtevnost delovnega mesta. »Akt sistematizacije se uporablja za formaliziranje nalog, dolžnosti in odgovornosti zaposlenih v podjetju. Neredko se sistematizacija uporablja tudi za učvrstitev kompleksnosti poslovanja in ustvarjanju sistema nagrajevanja. Po raziskavah pa je znano, da se veliko podjetij tega še vedno ne zaveda dovolj,« poudarja pomen akta Tomislav Hernaus, asistent Ekonomske fakultete v Zagrebu.

Praktična uporabnost akta in razlogi za njegov sprejem 

V smislu organizacije dela je sistemizacija podlaga za opredelitev nalog posameznega delovnega mesta, saj je to v pogodbenem konceptu delovnega razmerja pomembno. Delavec, ki sklene pogodbo o zaposlitvi, namreč ima dolžnost in pravico opravljati le tisto delo, za katero je sklenil pogodbo o zaposlitvi. Le iz opredeljenih nalog posameznega delavca je mogoče in treba določiti tudi njegove pristojnosti ter odgovornosti, saj gre za pomembne elemente medsebojnega razmerja med delavcem in delodajalcem. Pri manjših delodajalcih pomeni ta akt navadno tudi podlago za nagrajevanje in napredovanje delavcev, kar pa se po podatkih kadrovskih strokovnjakov predvsem manjša podjetja premalo zavedajo, velika pa vse bolj in pogosto.

Večja fleksibilnost 

»V družbah Poslovne skupine Sava uporabljamo sistematizacijo delovnih mest in nalog, saj smo prepričani, da s tem dosegamo večjo fleksibilnost razporejanja delavcev. Akt o sistematizaciji nam je podlaga pri razvrščanju zaposlenih. Menim, da je dobro oblikovana sitematizacija podjetju v veliko prednost, vsaj pri nas. Po naši oceni ima danes sistematizacijo v Sloveniji večina večjih podjetij in približno polovica malih,« pripoveduje Stanislava Rozman, vodja analitike in plačnih sistemov v kompetenčnem centru Kadri, pravo in organizacija v Poslovni skupini Sava.

Pot k sistemskemu pristopu in uspehu podjetja 

»V skladu s podjetniško kolektivno pogodbo je delovno razmerje dovoljeno skleniti le za delovna mesta, ki jih določa akt o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest Mercator, d. d. Z aktom o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest, ki ga sprejme Uprava, se določijo pogoji za opravljanje dela na posameznem delovnem mestu, delovne zadolžitve na delovnem mestu in tarifni in/ali plačilni razred posameznega delovnega mesta.

Največja prednost sistemizacije delovnih mest je po našem mnenju prav sistemski pristop pri organiziranju in vodenju delovnega procesa, delitvi dela med delavce, razmejitvi del in nalog, pristojnosti in odgovornosti na delovnem mestu in organizacijski enoti, izvajanju kadrovske politike in urejanju delovnih razmerij, izvajanju varstva pri delu ter nagrajevanju. Pomanjkljivost je morda le manjša fleksibilnost pri izpolnjevanju navedenih dejavnosti, ki pa se lahko nadomesti z drugimi instrumenti vodenja in nagrajevanja,« pojasnjuje uporabo sistematizacije v Mercatorju mag. Božo Virant, direktor Mercatorjevega sektorja za organizacijo in kakovost.

60 odstotkov podjetij ne ve, zakaj pravzaprav potrebujejo sistemizacijo 

Po besedah sogovornikov sistematizacija vsaj v velikih slovenskih podjetjih obstaja in se tudi uporablja. Na drugi strani pa Radovan Kragelj, kadrovski strokovnjak, trdi, da mu v zadnjih desetih letih približno 90 odstotkov vprašanih kadrovnikov ali vodij v najrazličnejših podjetjih ni znalo pojasniti praktične ter uporabne vrednosti svoje sistemizacije.

»Sistemizacija je v svojem bistvu temeljni kadrovski instrument. Omogoča učinkovito in standardizirano selekcijo kandidatov, načrtovanje izobraževanja, razvoj kadrov in napredovanje, predstavlja pa tudi izhodišče za nagrajevanje delovne uspešnosti. Seveda pa je vse to le brca v temo, če je sistemizacija oblikovana zgolj v smislu normativnega akta. Iz prakse lahko zagotovim, da njene praktične vrednosti ne prepozna skoraj nihče. Predstavlja samo še en papir več – na veliko veselje tistih olesenelih birokratov, ki jim je proces pomembnejši od učinka,« iz izkušenj in lastnih raziskav pripoveduje Radovan Kragelj, direktor podjetja za upravljanje kadrovskih potencialov Kragelj & Kragelj, d. o. o.

Sistematizacije delovnih mest ne vidimo kot mrtve črke na papirju 

»V Zavarovalnici Maribor v skladu s poslovno politiko vsako leto nadgrajujemo poslovne procese, med katere spada tudi sistematizacija delovnih mest in nalog z opisi posameznega delovnega mesta, ki je usklajen s kolektivno pogodbo. Kot tako velika organizacija sistematizacijo delovnih mest in nalog seveda potrebujemo in jo tudi uporabljamo. Kot vsako podjetje, ki se loteva sistematizacije delovnih mest in nalog, želimo tudi mi z njo doseči večjo poslovno učinkovitost,« je za Moje delo dodala mag. Natalija Postružnik, direktorica službe za odnose z javnostmi pri Zavarovalnici Maribor.

Akt o sistemizaciji delovnih mest je do konca letošnjega leta obvezen za vse delodajalce, po 1. 1. 2003 pa je splošni akt, s katerim delodajalec določa pogoje za opravljanje dela na posameznem delovnem mestu, obvezen za vse, ki zaposlujejo več kot deset (10) delavcev. Vendar lahko imajo tak akt tudi delodajalci, ki zaposlujejo deset ali manj delavcev, predvsem če menijo, da je to v njihovo korist (na primer pri dokazovanju odpovedi pogodbe o zaposlitvi iz poslovnega razloga).

Po Splošni kolektivni pogodbi za gospodarske dejavnosti je sistemizacija delovnih mest splošni akt (ali sestavni del drugega splošnega akta) delodajalca, ki določa delovna mesta in posebne pogoje za zasedbo delovnih mest. V 7. členu Splošne kolektivne pogodbe za gospodarske dejavnosti je določeno, da se delovna mesta razvrščajo v devet tarifnih razredov glede na zahtevano strokovno izobrazbo, določeno v aktu o sistemizaciji delovnih mest. Ti razredi so:

1. tarifni razred. Enostavna dela. To so delovna mesta, za katera se ne zahteva priučevanje in za katera zadostuje nedokončana osnovna šola.

2. tarifni razred. Manj zahtevna dela. To so delovna mesta, za katera se poleg osnovnošolske izobrazbe zahtevajo še krajši eno- ali večmesečni tečaji.

3. tarifni razred. Srednje zahtevna dela. To so delovna mesta, za katera se zahtevata do dve leti javno priznanega poklicnega ali strokovnega izobraževanja.

4. tarifni razred. Zahtevna dela. To so delovna mesta, za katera se zahtevata najmanj dve leti in pol javno priznanega poklicnega ali strokovnega izobraževanja.

5. tarifni razred: Zahtevnejša dela. To so delovna mesta, za katera se zahtevajo tri leta javno priznanega poklicnega ali strokovnega izobraževanja in mojstrski, delovodski ali poslovodski izpit, ali delovna mesta, za katera se zahteva štiri ali pet let javno priznanega strokovnega izobraževanja.

6. tarifni razred. Zelo zahtevna dela. To so delovna mesta, za katera se zahteva višja (univerzitetna) strokovna izobrazba, ali delovna mesta, za katera se zahteva višja (neuniverzitetna) strokovna izobrazba.

7. tarifni razred. Visoko zahtevna dela. To so delovna mesta, za katera se zahteva visoka (univerzitetna) strokovna izobrazba.

8. tarifni razred. Najzahtevnejša dela. To so delovna mesta, za katera se zahteva magisterij, specializacija ali državni izpit po končanem visokem univerzitetnem izobraževanju.

9. tarifni razred. Izjemno pomembna, najzahtevnejša dela. To so delovna mesta, za katera se zahteva doktorat znanosti.

Po kolektivni pogodbi med delavci in zasebnimi delodajalci poznamo skupine od I do VII/2 (46. člen). Te se pokrivajo s tarifnimi razredi po Splošni kolektivni pogodbi za gospodarske dejavnosti, zato naj vas to ne moti. Razvrstitev delovnih mest v tarifne razrede opravi delodajalec ali direktor v skladu z aktom o sistemizaciji delovnih mest. V primeru dvoma pri razvrščanju delovnih mest v tarifne razrede se uporabi veljavni šifrant poklicev. Značilna delovna mesta posameznega tarifnega razreda se lahko v kolektivnih pogodbah dejavnosti razvrstijo v posamezne plačilne razrede. Podlaga za razvrščanje v posamezne plačilne razrede so zahteve po dodatnih znanjih, daljših delovnih izkušnjah, večji odgovornosti, z delom povezani napori in težje delovne razmere.

Pomen ugleda za delodajalca

Ne le v Sloveniji, tudi v večini drugih razvitih držav je kadrovski bazen zelo plitek. Podjetja vedno težje pritegnejo ustrezne sodelavce, še posebno tiste z visoko specializiranimi znanji in visoko ceno. Raziskave kažejo, da se kandidati raje odločajo za podjetja, katera štejejo za ugledna – pogosto gre celo do skrajnosti, ko bi kandidati raje sprejeli nižjo plačo v podjetju, ki ga štejejo za ugledno, kot obratno. Ugledna podjetja lahko torej pritegnejo kakovostnejše kandidate, marsikdaj pa jih lahko dobijo celo brez napornega iskanja, saj jim ustrezni kandidati sami posredujejo svoje ponudbe. Ugled je močno povezan tudi z ustreznim upravljanjem kadrov, saj vedno več podatkov dokazuje, da podjetja, ki v svoje zaposlene vlagajo več, tudi poslujejo nadpovprečno dobro.

Izhodišči za oblikovanje ugleda na trgu dela sta poznavanje trga dela in poznavanje lastnega položaja na njem. Obe informaciji je mogoče pridobiti prek raziskave Ugled delodajalca: za podjetja lahko pripravimo natančna poročila o njihovem ugledu, obenem pa bomo izdali še strokovni vodnik Blagovna znamka delodajalca, Spoznajte slovenski trg dela in pritegnite najustreznejše kandidate, ki bo predstavljal popoln vpogled v slovenski trg dela. Oboroženi s temi podatki, lahko opredelimo ciljno skupino, značilnosti in potrebe kandidatov ter jim po primernih poteh posredujemo ustrezna sporočila.

Ceno vlaganja v ugled je izjemno težko določiti. Nekatere največje svetovne multinacionalke vlagajo v gradnjo ugleda in razvoj zaposlenih na stotine milijonov dolarjev. Seveda se to pozitivno pozna tudi na njihovih poslovnih rezultatih. Večinoma pa ni treba v take skrajnosti, veliko večjega pomena je ustrezno usmerjanje pravih sporočil k pravim ciljnim skupinam. Na začetku vlaganja v ugled je zato potrebno predvsem vlaganje v opredelitev lastnega položaja, nato pa v ustrezne kanale komuniciranja – ti so lahko za podjetje celo cenovno ugodnejši od dosedanjih. Veliko je mogoče doseči celo brez naložb – že sprememba sporočil v obstoječih promocijskih materialih lahko naredi veliko. Če poskušamo naložbe, potrebne za ugled na trgu dela, vendarle ovrednotiti, se številke pogosto gibljejo okoli nekaj tisoč evrov letno. S pravilnim pristopom se lahko taka naložba bogato obrestuje in se povrne razmeroma hitro.

Ugled na trgu dela je prav to – ugled na trgu dela. Načeloma ni namenjen povečanju prodaje proizvodov podjetja, ampak boljšemu položaju na trgu dela in posledično pritegnitvi boljših kandidatov. To so tudi glavni pokazatelji napredka – ali hitreje dobimo primernejše kandidate?

Kaj vpliva na ugled delodajalca

Raziskava Ugled delodajalca je pokazala, da je ugled organizacije v največji meri povezan z njenim pojavljanjem v medijih. Medijska izpostavljenost ima namreč močan vpliv tako na prepoznavnost podjetja kot na raven statusa izbornega delodajalca, ki pove, ali se kandidati, ki organizacijo upoštevajo, tudi v resnici želijo zaposliti v tej organizaciji. Nekoliko presenetljivo je z ugledom delodajalcev tesno povezana tudi zaznava plače. Presenetljivo zato, ker je večina kandidatov sicer poročala o tem, da so jim med vidiki zaposlitve pri nekem delodajalcu plača in druge ugodnosti na repu pomembnosti, pa vendar so bila na drugi strani kandidatom kot potencialni delodajalci najprivlačnejša prav tista podjetja, za katera so verjeli, da bi v njih lahko bili nadpovprečno plačani.

Zaznava višine plače pri potencialnih delodajalcih med kandidati je torej bolj pomemben dejavnik ugleda delodajalca, kot se morda zdi na prvi pogled ali kot so to pripravljeni neposredno »priznati« kandidati. Vsekakor pa ob tem velja poudariti, da plačilo zmeraj deluje kot higienik, ne motivator. Tako plača lahko zgolj preprečuje nezadovoljstvo potencialnih zaposlenih, nikakor pa ni odločilni dejavnik zadovoljstva. Za to so potrebni drugi motivatorji. Tako bo subjektivna zaznava konkurenčne ponudbe plače nedvomno pomembno vplivala na privlačnost delodajalca, njen resničen ugled pa bo pomembno določen v soigri z drugimi dejavniki (npr. subjektivna zaznava učinkovitosti vodenja organizacije, ocena možnosti za osebni in karierni razvoj v organizaciji, ocena možnosti usklajevanja zasebnega in profesionalnega življenja).

Iz tega lahko organizacija potegne nekaj pomembnih naukov:

• Svojim zaposlenim in vsem, ki bi to šele lahko postali, mora ponuditi konkurenčno plačilo glede na druga podjetja znotraj svoje dejavnosti in glede na finančne rezultate svojega poslovanja. Od organizacij, ki so finančno stabilne in ustvarjajo mnogo dobička, se pričakuje, da bodo svojim zaposlenim ponudile višje plačilo kot tiste, katerih dobro poslovanje je vzpostavljeno na šibkih temeljih.
• Velja poudariti, da mora organizacija premišljeno načrtovati medijsko izpostavljenost, še posebno način medijske izpostavljenosti. Pomembno je torej premišljeno komuniciranje navzven, ki bo pritegnilo tak profil kandidatov, kakršen je za podjetje najprimernejši.
• Zlato pravilo ustvarjanja dobrega ugleda je izpolnjevanje danih obljub. Organizacije, ki obljubljajo eno, dajejo pa nekaj popolnoma drugega, bodo težko ustvarile status uglednega delodajalca. Še nekoliko težje kot ustvariti status uglednega delodajalca je tega tudi dolgoročno zadržati. Vzvod za to sta vsekakor izpolnjevanje danih obljub in vlaganje v zaposlene. Za motiviranost in zadovoljstvo zaposlenih, ki bi svojim entuziazmom v sredo organizacije privabili mnogo drugih vrhunskih kadrov, je poleg konkurenčnega plačila treba ponuditi še marsikaj več.

Poznavanje trga dela je nujno

Pri upravljanju moči lastne blagovne znamke delodajalca je nujno poznati trg dela. Katere so značilnosti kandidatov na trgu dela, kaj jih pritegne. Z blagovno znamko delodajalca je tako kot s korporativno blagovno znamko. Najprej je treba opredeliti ciljno občinstvo. Nato je treba do obisti spoznati značilnosti ciljne skupine: kaj jo zanima, kaj si želi, katere so njene preference, kaj jo motivira in izpopolnjuje.

Prvi korak je torej ugotoviti, kateri so tisti manjkajoči koščki, ki optimalno dopolnijo mozaik vaše organizacije. Koga si želite? Morda posameznike, ki so dobri izvajalci nalog, vendar potrebujejo neprestano usmerjanje, ali takšne, ki sami radi prevzamejo odgovornost vodenja? So vam ljubši tisti, ki iščejo varnost in stabilnost zaposlitve, ali tisti, ki svoje potenciale lahko pokažejo šele takrat, ko delujejo pod pritiskom in so morda pripravljeni veliko tvegati, da veliko dobijo? To je le peščica vprašanj, na katera si morate odgovoriti za vsak profil delovnega mesta v svojem podjetju. Nato sledi skrbno načrtovana strategija napada na želene kandidate. Vaše pridobivanje top kandidatov bo resnično plodno šele takrat, ko boste na različne načine komunicirali z različnimi tipi kandidatov. Da bi dobili točno želene odzive, morate namreč pritisniti na prave vzvode.

Profile kandidatov na trgu dela je mogoče prepoznati preprosto – tako, da jih povprašamo o njihovih željah in pričakovanjih na delovnem mestu. Prav to smo storili v raziskavi Ugled delodajalca. Kandidati so ocenili, kako pomembno je zanje dobro razumevanje s sodelavci, kako pomemben dober odnos z nadrejenimi, ali dajejo prednost variabilnemu plačevanju, jim je pomembno izobraževanje, kolikšen pomen ima zanje višina plačila v primerjavi z drugimi ugodnostmi itd. S temi vprašanji smo prišli do desetih dimenzij, po katerih se različni tipi kandidatov razlikujejo med seboj:

• dober odnos in zaupanje nadrejenim
• odgovornost in pristojnosti
• potovanja v tujino
• dodatne ugodnosti
• odnosi s sodelavci
• možnost izobraževanja
• plača
• možnost napredovanja
• variabilno plačevanje
• varnost zaposlitve

(vir: raziskava Ugled delodajalca, Moje delo, d. o. o., 2007)

Glede na pomembnost posameznih dimenzij za kandidate lahko le te razvrstimo v pet profilov, ki se razlikujejo v tem, kaj jih pritegne bolj, kaj manj. Ti profili oziroma segmenti so:

• družabni zapečkarji
• ambiciozni in mobilni
• samostojni
• povzpetniki
• iskalci dohodka

(vir: raziskava Ugled delodajalca, Moje delo, d. o. o., 2007)

Ko torej spoznate značilnosti kandidatov, lahko začnete usmerjeno komunicirati s tistimi, ki jih želite. Šele ko veste, koga nagovarjate, lahko uporabite prava orodja in zase osvojite najboljše.

Poznavanje lastnega položaja na trgu dela je ključno

Rangiranje podjetij glede na njihov količnik ugleda je le okvirno, predvsem zato, ker je ugled delodajalca zmnožek mnogih dejavnikov. Tako s količnikom ugleda približno ugotovimo le sorazmerno moč blagovne znamke delodajalca glede na druga podjetja. Za uporabo pri gradnji blagovne znamke pa tak podatek seveda ne zadostuje. Potrebujemo podrobno analizo posameznih dejavnikov, ki skupaj sestavljajo ugled delodajalca.

Zato smo v raziskavo Ugled delodajalca vključili tudi poseben del, kjer so kandidati podrobno ocenili posamezna podjetja. Ocenjevali so vsa tista področja, ki skupaj tvorijo ugled delodajalca. Tako so izrazili mnenja o možnostih dobrega plačila, možnostih za razvoj lastne kariere znotraj podjetja, možnostih izobraževanja in razvoja veščin. Anketiranci so izrazili svoj pogled na to, kako bi se ujeli z drugimi zaposlenimi in ali bi svojim prijateljem priporočili delo v podjetju. Poleg tega smo želeli dobiti odgovore na splošna vprašanja, kot je npr. mnenje o splošnem ugledu podjetja v družbi, njegovih izdelkih oziroma storitvah in gledanju posameznika na prihodnost podjetja.

Analiza teh podatkov podjetju zelo koristi. Ko uporabimo vse podatke iz raziskave, vključno z demografskimi podatki in preferencami kandidatov, splošnimi ocenami podjetja ter ocenami posameznih vidikov ugleda delodajalca, lahko podjetje resnično ukrepa. To je tudi največja korist, ki jo podjetje lahko dobi iz sodelovanja v raziskavi. Vsako podjetje lahko namreč pridobi celovito poročilo o svoji blagovni znamki delodajalca.

Kaj torej prejme podjetje, ki naroči poročilo o svojem ugledu delodajalca? Podrobno jim predstavimo, kakšni kandidati se trenutno zanimajo zanje: po starosti, spolu, izobrazbi, letih delovnih izkušenj, njihovem trenutnem zaslužku in njihovih splošnih preferencah. V drugem delu jim predstavimo podrobne ocene vidikov njihovega ugleda. Ta del je za mnoga podjetja precej šokanten, saj ugotovijo, da je mnenje na trgu dela povsem drugačno od realne slike v podjetju. Tako npr. podjetja, ki imajo odlične sisteme za izobraževanje, ugotovijo, da se trg dela tega sploh ne zaveda. Seveda obstajajo tudi primeri, ko podjetja komunicirajo, denimo, visoko varnost zaposlitve, z analizo pa ugotovimo, da zanje zanimivega segmenta trga dela to sploh ne pritegne. V večini primerov pa podjetja lahko potrdijo resničnost ugotovljenega, saj to nakazujejo že njihove tržne raziskave.

V zadnjem delu celovitega poročila o blagovni znamki delodajalca pa v sodelovanju s podjetjem pripravimo tudi natančna priporočila, kako izboljšati ugled na trgu dela. Pripravimo jim nastavke komunikacijskih strategij, primerne ciljne skupine in medije, ki jih lahko uporabijo za učinkovito plasiranje svojih sporočil. Glede na preference ciljnih skupin predlagamo sporočila, ki naj jih plasirajo na trg dela. Če ciljno skupino torej bolj zanimajo možnosti za napredovanje, naj jim podjetje to tudi sporoči.

Izjemno pomembno pa je, da sporočila, ki jih podjetje plasira na trg, ustrezajo resničnemu stanju. Nobena komunikacijska strategija ne ustreza, če se na trgu razširijo govorice, da podjetje ne izpolnjuje svojih obljub.

Poleg podrobne analize ugleda na trgu dela podjetje prejme še strokovni vodnik Blagovna znamka delodajalca, Spoznajte slovenski trg dela in pritegnite najustreznejše kandidate, ki mu zagotavlja podroben vpogled na splošni trg dela. V kombinaciji z dobrim sistemom upravljanja kadrov, podatki o zavezanosti zaposlenih in dobrim sodelovanjem kadrovskega in marketinškega oddelka lahko podjetje učinkovito pristopi h gradnji svoje blagovne znamke delodajalca. Ta namreč na konkurenčnem trgu dela edina zagotavlja dolgoročen uspeh in dodano vrednost.

Primerjava naših podjetij s tujimi

Slovenska podjetja se gradnje svojega ugleda še ne zavedajo tako kot podjetja drugod po svetu. Ugleda na trgu dela še vedno ne gradijo usmerjeno, ampak ga pogosto povezujejo s promocijo svojih proizvodov. Izjemno malo je podjetij, ki na trg dela usmerjeno plasirajo tiste informacije, ki jih kandidati potrebujejo: o zaposlitvenih potrebah, delovni kulturi in klimi, zahtevah in ugodnostih … Pri marsikaterem podjetju je te informacije težko dobiti celo na njihovih spletnih straneh, namenjenih zaposlovanju.

Vzroke za to je treba iskati na več področjih, najbolj pa izstopa dejstvo, da še pred nekaj leti to ni bilo potrebno. Toda v zadnjih letih tudi naš trg dela postaja vedno bolj podoben evropskemu, brezposelnost je zelo nizka, na trg zaradi demografije prihajajo številčno vedno manjše generacije, obenem pa je t. i. generacija Y povsem drugačna od dosedanjih – tako po vrednotah kot zahtevah, ki jih postavlja. Stanje na trgu je pač táko in trg je skoraj nemogoče spreminjati – lahko pa se mu prilagodimo in uspešni bodo tisti, ki bodo to storili čimprej.

Predvsem zaradi zgornjih razlogov opažamo, da se slovenska podjetja v zadnjih letih približujejo evropskim oziroma svetovnim. Deloma jih v to sili nuja, deloma pa organski prenos znanja iz razvitejših držav. Pri Moje delo, d. o. o., menimo, da bo ugled podjetja kot delodajalca vedno bolj povezan s poznavanjem trga dela in usmerjenim plasiranjem pravih informacij želeni ciljni skupini. Za to je potrebno temeljito poznavanje trga dela, kjer smo z raziskavo in razglasitvijo najuglednejših delodajalcev že naredili prvi korak. Izdali bomo še strokovni vodnik Blagovna znamka delodajalca, Spoznajte slovenski trg dela in pritegnite najustreznejše kandidate z vsemi pomembnimi dognanji iz raziskave Ugled delodajalca. Z njim bodo podjetja dobila podroben vpogled v trg dela in na podlagi tega bodo lahko pripravila strategijo za ukrepanje.

Oživljeno skupno interesno združenje

Na nedavni skupščini interesnega združenja agencij za zaposlovanje je dvajset članic sprejelo sklep o preimenovanju oziroma oživitvi povezovanja.

Na nedavni skupščini interesnega združenja agencij za zaposlovanje je dvajset članic sprejelo sklep o preimenovanju oziroma oživitvi povezovanja, ki je začelo nastajati pred sedmimi leti.

»Dinamična gospodarska rast, pojavljanje ponudnikov storitev, ki ne ustrezajo pravilom dobre prakse, potrebe po zadostnem številu dobrih in strokovnih kadrov v gospodarskem in javnem sektorju ter primanjkovanje kadrovskih virov v Sloveniji so razlogi, ki krepijo zavedanje o nujnosti skupnega iskanja odgovorov na te izzive,« je namen obuditve in potrebo po skupnem nastopu na trgu predstavil predsednik združenja Aljoz Šket, direktor agencije Atama.

Kodeks poslovnega vedenja, ki so ga sprejeli, je obvezen del pristopa v združenje in zavezuje vse članice k splošnim moralnim vodilom delovanja ter postavlja standarde profesionalnega in etičnega delovanja v kadrovskih agencijah.

Ali rek »Obleka naredi človeka« drži tudi v poslovnem svetu

Raziskave so pokazale, da posameznik oceni sogovornika v prvih petih sekundah in si ustvari mnenje na podlagi njegovega videza. Pri prvem vtisu videz zajema kar 55-odstotni delež, z 38 odstotki mu sledi nastop, presenetljivo nizkih sedem odstotkov pa pripada vsebini.

Po raziskavi sodeč, ni presenetljivo, da so atraktivni ljudje uspešnejši. Da je obleka tudi v poslovnem svetu pomembna, ne pa tudi najbolj pomembna, sta nam potrdila naša sogovornika, in sicer modna kreatorka Urša Drofenik, ki ima Delavnico Mode UD v Ljubljani, in predsednik uprave Zavarovalnice Maribor Drago Cotar.

Prvi vtis je zelo pomemben
Treba se je zavedati, kaj počnete, kakšen vtis morate oziroma želite narediti, če delate z ljudmi. Modna kreatorka Urša Drofenik, ki ima Delavnico Mode UD v Ljubljani, je povedala, da je prvi vtis zelo pomemben, saj obleka deluje zelo psihološko. »Ko človek pogleda nekoga prvič, si – hočeš, nočeš – ustvari prvo mnenje. Zato je najbolje, da dobite čim več ‘plusov’ že na začetku. Ravno zato se je treba urediti primerno poslu oziroma funkciji. Obleka lahko veliko pove o človeku. Pri tem seveda ne smemo pozabiti, da je lahko prvi vtis napačen. Sicer ni pravično, da se sodi po zunanjem videzu, vendar je obleka dobro orožje, saj si z urejenostjo marsikje lahko pridobite prednost. Zato je super, če nas urejena obleka ozavesti, saj si lahko poleg prednost pridobimo tudi samozavest, kar je v poslu poleg znanja in sposobnosti zelo pomembno«

Obstajajo izjeme, sicer pa je pomembna celota
Seveda obstajajo izjeme. »So tudi poslovno uspešni ljudje, ki ne dajo kaj prida na obleko oziroma nimajo občutka za oblačenje,« pravi Urša Drofenik. Pri out-fitu, kot radi rečemo, po mnenju Urše Drofenik ne smemo pozabiti, da je obleka samo začetek. »Pri urejenosti so pomembni še frizura, make up, dodatki, čevlji, nogavice, manikura pa še bi lahko naštevali. Celota je tista, ki da človeku plus ali minus. Težko boste naredili dober vtis z lepo obleko, če boste nosili ponošene stare čevlje, če bodo vaši lasje mastni, če ne boste oblekli srajce …«

Poslovna obleka za moške …
Modna kreatorka Urša Drofenik svetuje moškim v poslovnem svetu vedno srajco z dolgimi rokavi in visoke nogavice. Moška obleka naj bo temna; temno modra, temno siva, črna … Ni pomembna samo barva, zelo pomembni so tudi materiali – biti morajo kakovostni in taki, ki se en mečkajo. Pri izbiri srajce in kravate naj moški pazijo, da so barve bolj umirjene in elegantne.

Ženske si lahko privoščijo več
»Ženske, če se le da, segajte po kostimu s krilom. Krilo je namreč zelo ženstveno. Priporočljiva je dolžina krila čez koleno, le tiste, ki vam ta dolžina res ne ustreza, izberite dolžino, ki vam naredi lepe noge. Preverjena poslovna klasika za ženske je še vedno kostim črne barve in bela svilena srajca,« svetuje poslovnim ženskam Urša Drofenik iz Delavnice Mode UD v Ljubljani in dodaja, da si lahko ženske dajo več duška s kroji in z barvami. Samo pazite je treba na celoto in eleganco. Čar je namreč v prefinjenosti. Če niste povsem prepričane, da imate vse kose, ki so potrebni za celoto, raje sezite po klasiki. Pomembno pravilo je tudi, da h krilu spadajo čevlji z vsaj malo pete. Da boste dosegle popolno celoto, poskrbite še za make-up, ki naj bo diskreten.

Za dober videz poslovne obleke je potreben pravi kroj
Za dober videz poslovne obleke je pomemben dober in pravi kroj. Po mnenju modne kreatorke Urše Drofenik se mora obleka čisto prilegati telesu; ne sme biti niti premajhna niti prevelika. Najlepša je, če je narejena po meri. Pomembna nota pri videzu je tudi prvovrstni material. Za poslovno obleko so najbolj sprejemljive temne barve, bele poštirkane srajce in dobri čevlji. Rek »Obleka naredi človeka« drži le delno! Brez samozavesti posameznika še tako dobra obleka ne naredi človeka. »Poslovni svet je – vsaj glede videza – bolj konzervativen, zato se držite bolj klasike,« predlaga Urša Drofenik in dodaja, da je samozavest na vas samih. »Ko ste kot iz škatlice, uporabite svoje znanje in sposobnosti, kanček samozavesti in uspeh ne bo izostal.«

Obleka mora dopolnjevati osebnost človeka
Po mnenju Draga Cotarja, predsednika uprave Zavarovalnice Maribor, rek »Obleka naredi človeka« v poslovnem svetu še vedno drži. »Vendar pa mora biti obleka primerna priložnosti in mora dopolnjevati človeka, njegovo osebnost in njegov značaj. Samo zaradi obleke v poslovnem svetu ne boste dobili oziroma izpeljali posla – obleka je lahko začetek za uspešna pogajanja, saj vas bodo, če boste oblečeni elegantno in priložnosti primerno, jemali resno. Če pa pridete na pogajanja oziroma sestanek oblečeni v ‘kratke hlače in majico T-shirt’, je to tako, kot če bi se direktor katerega od uspešnih podjetij pripeljal na sestanek v Zastavi 101.«

V obleki se morate dobro počutiti
Ob upoštevanju poslovnega bontona oblačenja se moramo v obleki tudi dobro počutiti. Zato vsem svetujemo, da se oblečejo priložnosti primerno, hkrati pa tako, da se bodo dobro počutili v obleki in ob delu uživali. Uživajo pa lahko ne glede na to, katero znamko oblačila imajo oblečeno.

Splača se potruditi
Oblačilo je torej zelo močan komunikator. Primerna obleka namreč izraža razumevanje poslovnih in delovnih pravil. Ko upoštevate nenapisana pravila oblačenja v neki družbi, boste lažje vzpostavili pristen stik z zaposlenimi in ti vas bodo lažje sprejeli. Poleg tega pa boste dajali vtis, da razumete filozofijo podjetja, njihova pravila in vrednote. Tukaj je razlog, zakaj podjetja uniformirajo svoje zaposlene. S tem hočejo okrepiti kulturo podjetja in jo širiti tudi navzven. Kombinirate lahko klasične kose garderobe z modnimi kosi. Splača se potruditi! Spreminjanje in oblikovanje samopodobe je na žalost dolgotrajen proces, vendar močno pripomore k boljši samopodobi ter večji samozavesti.

Urša Drofenik, Delavnica mode UD:
Modna kreatorka Urša Drofenik svetuje moškim v poslovnem svetu srajco z dolgimi rokavi in visoke nogavice. »Moška obleka naj bo temna; temno modra, temno siva, črna … Ni pomembna samo barva, zelo pomembni so materiali – biti morajo kakovostni in taki, ki se ne mečkajo. Pri izbiri srajce in kravate moški pazite, da so barve bolj umirjene in elegantne. Ženske, če se le da, segajte po kostimu s krilom. Krilo je namreč zelo ženstveno. Priporočljiva je dolžina krila čez koleno, le tiste, ki vam ta dolžina res ne ustreza, izberite dolžino, ki vam naredi lepe noge. Preverjena poslovna klasika za ženske je še vedno kostim črne barve in bela svilena srajca.«

Drago Cotar, predsednik uprave, Zavarovalnica Maribor:
»Obleka naredi človeka« v poslovnem svetu še vedno drži. »Vendar pa mora biti obleka primerna priložnosti in mora dopolnjevati človeka, njegovo osebnost in njegov značaj. Samo zaradi obleke v poslovnem svetu ne boste dobili oziroma izpeljali posla – obleka je lahko začetek za uspešna pogajanja, saj vas bodo, če boste oblečeni elegantno in priložnosti primerno, jemali resno. Če pa pridete na pogajanja oziroma sestanek oblečeni v ‘kratke hlače in majico T-shirt’, je to tako, kot če bi se direktor katerega od uspešnih podjetij pripeljal na sestanek v Zastavi 101.«

Izboljšajte varnost informacijskih sistemov

Kljub vse pogostejšim opozorilom strokovnjakov o pretečih nevarnostih podjetja pri uporabi informacijskih sistemov, povezanih v internet, še zmeraj ne namenjajo dovolj pozornosti in virov za povečevanje informacijske varnosti. Vprašajte se, koliko ste storili za zagotavljanje varnosti pomembnih poslovnih podatkov. Ste se posvetovali s strokovnjaki? Ste o nevarnostih poučili vse zaposlene, ki uporabljajo pomembne podatke? Velikokrat je dovolj, da upoštevate le nekaj preprostih nasvetov.

V Sloveniji imamo vrhunska podjetja, ki nudijo storitve povečevanja varnosti poslovnih informacijskih sistemov. Eno takih je podjetje Hic Salta, d. o. o, ki na tem področju dela že enajsto leto. O nasvetih, kako lahko poslovneži najučinkoviteje povečajo informacijsko varnost v svojih podjetjih, smo govorili z direktorjem tega podjetja Iztokom Lasičem.

Varnost, nadzor in zasebnost pri uporabi interneta v Sloveniji
Zanimalo nas je, kakšne so stopnje varnosti, državnega nadzora in zasebnosti pri uporabi interneta v Sloveniji in ali se kaj bistveno razlikujejo od tistih v tujini. Iztok Lasič nam je zaupal svoje mnenje: »Slovenija je kot članica EU tudi na področju informacijske varnosti dolžna slediti priporočilom in zahtevam Evropske unije ter jih ‘prelivati’ v slovensko zakonodajo.« Verjame, da na tem področju ni nekih bistvenih razlik in jih tudi ne more biti, kar po njegovem prepričanju velja tudi za državni nadzor nad internetom in zasebnostjo.

Kako se zavarovati
Na vprašanje glede tveganj, na katera morajo biti pozorni poslovneži pri uporabi interneta v svojih podjetjih, oziroma kako lahko v praksi najpreprosteje zagotovijo zadovoljivo stopnjo zasebnosti pri uporabi informacijskih sistemov, povezanih v internet, Lasič odgovarja: »Varovanje informacij v podjetjih je splet prepletenih dejavnosti. Sem spadajo vsaj tehnični ukrepi, na primer nadzor dostopa do informacij s požarnimi pregradami in sistemi za overjanje ter preprečevanje vstopa nevarne kode s protivirusnimi in protivohunskimi programi.«

Priporoča uporabo sistemov za nadzor nad odtekanjem poslovnih skrivnosti prek elektronskih komunikacij in sistemov za odkrivanje in preprečevanje vdorov. Poudarja tudi velik pomen organizacijskih ukrepov, z določitvijo, kaj se v podjetju pri uporabi informacijske tehnologije »sme in kaj ne sme« ter s postavljanjem in izvajanjem »pravil igre«, kar v strokovni latovščini označujejo z izrazom »varnostna politika«. »Med organizacijskimi ukrepi ima še posebno pomembno vlogo izobraževanje uporabnikov informacijske tehnologije – tudi o potencialnih nevarnostih in reševalnih ukrepih ob neljubih dogodkih,« še dodaja Iztok Lasič.

Kaj ponujajo podjetja, ki se ukvarjajo z internetno varnostjo
Direktorja podjetja Hic Salta Iztoka Lasiča smo prosili, naj nam na kratko predstavi področje dela in storitve, ki jih nudi njegovo podjetje. »Hic Salta deluje na trgu informacijske varnosti dlje kot večina naših konkurentov, zato ima primerno več izkušenj. Verjetno iz tega sledi tudi naša največja prednost – pragmatičen pristop pri uvajanju tehničnih in organizacijskih ukrepov. Varnost je namreč lahko zelo draga, pragmatičen pristop pri uvajanju ukrepov pa podjetju lahko prihrani kar precej denarja, časa in človeških virov.

Pri uvajanju varnostnih ukrepov, tehničnih in organizacijskih, vedno tehtamo, kolikšno tveganje smo pripravljeni sprejeti, kjer pa si incidentov ne moremo privoščiti, priporočamo ukrepe v smislu investicije v tehnične rešitve ali organizacijske ukrepe.« Dodaja še, da so njihove prednosti tudi kompetentna tehnična ekipa, že omenjene dolgoletne izkušnje, pridobljene na številnih projektih, in ne nazadnje tudi odlične reference v najuglednejših slovenskih podjetjih. Implementirajo tehnične varovalne rešitve, svetujejo in pomagajo organizirati varovanje informacij, pri čemer se opirajo na priporočila mednarodnih standardov, predvsem na ISO 27001. Opravljajo varnostne preizkuse in pomagajo odpraviti odkrite pomanjkljivosti: »zakrpajo luknje«, izobražujejo uporabnike itn.

Kakšna bo internetna varnost v prihodnosti
»Povečano število varnostnih incidentov in vse večja povzročena škoda, usmerjenost napadov v ‘prave’, denarne cilje, ki v primerjavi z bolj ali manj preteklimi in ‘preseženimi’ hekerskimi bahaškimi podvigi, povzročajo tudi vedno večjo medijsko ‘pokritost’ incidentov. Zavedanje o nevarnostih in tveganjih, ki jih prinaša vedno večja odvisnost od tehnologije IT, veča tudi pripravljenost na preventivno ukrepanje – tako pri domači uporabi računalnikov in interneta kot (in še posebno) pri ‘službeni’.

Tem smernicam sledi tudi ‘regulativa’, ki začetno internetno svobodo vedno bolj ‘duši’ s pravili in zakoni ter posledično tudi z nadzorom,« razlaga Iztok Lasič in nadaljuje: »Smernice, ki se oblikujejo predvsem v ZDA, z večjo ali manjšo zakasnitvijo prihajajo tudi k nam in se kažejo predvsem v vedno večjem številu zakonskih omejitev, predpisov in zahtevah po vse večjem nadzoru, hranjenju podatkov in – čeprav še tako omejevanih ter nadzorovanih – razkrivanjih. Naša napoved je torej taka: večja varnost, a hkrati tudi manjša zasebnost,« je povedal Lasič.

»Človeški faktor« in informacijski varnostni paradoks
Deloittova raziskava o globalnem varnostnem stanju za leto 2007 je preizkusila varnost finančne in industrije IT. Razkriva t. i. »varnostni paradoks« – situacijo, v kateri izvršni poslovni direktorji postajajo bolj pozorni na probleme, povezane z varnostjo v IT, vendar pa njena rešitev še vedno leži znotraj oddelka IT. Tako situacijo osvetljuje dejstvo, da je le 63 odstotkov sodelujočih v raziskavi imelo informacijsko varnostno strategijo, a le 10 odstotkov primerov je vodilo poslovno vodstvo.

Raziskava razkriva tudi naslednje:
– 91 odstotkov sodelujočih v raziskavi je zaskrbljenih zaradi varnostne šibkosti zaposlenih.
– 79 odstotkov udeleženih navaja, da je glavni razlog za odpoved informacijske varnosti človeški faktor.
– 66 odstotkov sodelujočih se ni počutilo odgovorno za zaščito računalnikov svojih strank, ki z njimi opravljajo spletne transakcije.

Internetna varnostna napoved podjetja CA za letošnje leto
Četrto največje računalniško podjetje na svetu, CA, je izdalo seznam varnostnih napovedi za letošnje leto.
– Dominacija botov: Število računalnikov, okuženih z botneti, omrežji okuženih računalnikov, prek katerih hekerji oddaljeno pošiljajo neželene vsebine, bo v izjemnem porastu zaradi neposrednega sporočanja kot glavnega vira za razširjanje botnetov.
– Pametnejši malware (zlonamerna koda): Programska koda, namenjena zlorabam, bo vedno bolj napredna, s čimer bodo kriminalci lažje prikrivali svoje dejavnosti.
– Igričarji v ognju: Ljubitelji iger so že zdaj tarča kraje podatkov, trend pa se bo pospešeno nadaljeval.
– Socialna omrežja v nevarnosti: S povečevanjem priljubljenosti postajajo tudi bolj ranljiva.
– Spletne storitve (web services) kot tarča usmerjenih napadov: Spletne storitve so razmeroma enostavne za implementacijo, po drugi strani pa je težko doseči primerno varnost. Strani, ki jih uporabljajo, bodo lahka tarča in brez vidnih znakov, da so ogrožene.
– Windows Vista: Kljub dejstvu, da je najbolj varen Microsoftov operacijski sistem doslej, je bilo leta 2007 objavljenih 20 ranljivosti. Vzporedno s povečevanjem njegovega tržnega deleža se bo povečevalo tudi število napadov nanj.
– Mobilne naprave bodo varne: V letu 2008 mobilne naprave ne bodo prava priložnost za kriminalne združbe. Do zdaj na tem področju še ni bilo pomembnega napada, razen ranljivosti Applovega iPhona leta 2007.

Viri informacij, povezanih z varnostjo v internetu
– http://www.varnostniforum.com
– http://rz.hicsalta.si
– http://www.varnostne-novice.com
– http://ca.com/si/

Iztok Lasič, Hic Salta, d. o. o.:
»Med organizacijskimi ukrepi izboljšanja varnosti ima izobraževanje uporabnikov informacijske tehnologije o potencialnih nevarnostih in reševalnih ukrepih ob neljubih dogodkih posebno pomembno vlogo.«

»V prihodnosti nas pri uporabi interneta čaka večja varnost, a hkrati tudi manjša zasebnost.«

Znanje – dragocena substanca vsakega posameznika

Razvoj in nova znanja so stalnica sodobnega življenja. Lahko jih razumemo le, če jih gledamo v kontekstu družbenih sprememb. Danes, ko je čas post modernih družb, je znanje ključni dejavnik razvoja in ga lahko opredelimo kot razumevanje in obvladovanje posameznih informacij in procesov.

Znanje je naše največje bogastvo, ki nam ga nihče ne more ukrasti! »Kakršnokoli znanje, izobrazba, tečaj, veščina ali spretnost je dodatna vrednost za posameznika in seveda posledično tudi za podjetje oz. ustanovo. Sodobne teorije razvoja človeških virov so si enotne, da so največja konkurenčna prednost podjetij zaposleni, se pravi posamezniki/-ice s formalno izobrazbo in vsemi dodatnimi izkušnjami. Vsakršno delovno orodje, stroji so nadomestilo; človeški faktor pa je tisti, ki je unikaten in nezamenljiv.

Uspešna podjetja razmišljajo o tem, kako zadržati v svojih vrstah usposobljen in izkušen kader; iščejo priložnosti in možnosti določen izbire delovnih področij, da so lahko zaposleni kaj najbolj zadovoljni ipd.« je povedala Alenka Sagadin Mlinarič iz Andragoškega zavoda. Iz izkušenj nekaterih držav v Evropski uniji vemo, da je potrebno ustvariti sistem vseživljenjskega (doživljenjskega) učenja. Posameznik mora biti sposoben izkusiti delo in obdobja izobraževanja v različnih fazah svojega življenja.

Starost ni ovira k vseživljenjskemu učenju
Jasna Dominko Baloh, direktorica Visoke poslovne šole DOBA Maribor dodaja: »Na Dobi smo zagovorniki vseživljenjskega učenja in menimo, da za učenje nikoli ni prepozno. Že tri leta omogočamo brezplačen študij na višji in visoki šoli vsem, ki so že dopolnili 60 let, ter polovični popust pri šolnini za tiste, ki so dopolnili 50 let. Skupaj tako študira na DOBI 27 študentov, mladih po srcu, ki ji leta niso mar in se zavedajo, da je učenje tudi po 50 letu lahko učinkoviti in prijetno. Kandidati lahko na naši Visoki poslovni šoli Doba Maribor lahko opravljajo tudi posamezne predmete ali dele programa, tako pridobivajo nova znanja in zbirajo ECTS. Žal veliko odraslih razmišlja, da se spodobnosti za učenje s starostjo znižujejo, vendar to ne drži, učenje je celo velikokrat uspešnejše, predvsem zaradi njihovih izkušenj.«

Pomen izobraževanja se v današnjem času dobro zavedajo vsa uspešna podjetja
Pomen izobraževanja se v današnjem času dobro zavedajo vsa uspešna podjetja, saj izobrazba in znanja predstavljata pomemben dejavnik sodobne družbe in njene prihodnosti. Pridobivanje novega znanja ter oblikovanje družbenih vrednot in norm skozi vse življenje vplivajo na oblikovanje družbenega statusa posameznika. Različna stopnja pridobljene izobrazbe in različne možnosti za njeno pridobivanje pa kažejo na rastoče pojave družbene neenakosti.

»Delodajalci danes od diplomantov pričakujejo predvsem praktična znanja, ki jih znajo takoj uporabiti v praksi in ki prispevajo k večji konkurenčnosti podjetja. Programi na Dobi so interdisciplinarni, študente pripravljamo na inovativno razmišljanje, ki odpira pot do praktičnih rešitev in obvladovanje izzivov v poslovnem okolju. Naše študente spremljamo tudi po končanem študiju, tesno sodelujemo s podjetji in omogočamo prakso in razvojno delo že v času študija.« je povedala Jasna Dominko Baloh, direktorica Visoke poslovne šole Doba Maribor.

Začetki šolanja so v vsakem primeru težki.
Visoka izobrazba je zato zelo priporočljiva in dobrodošla, saj je na podlagi teoretičnih osnov lažje graditi praktične primere. Visoka izobrazba nam pomaga prav tako pri uveljavljanju na poslovnem trgu. Ne predstavlja pa zagotovila, da je vsak visoko izobražen človek tudi avtomatično dober ali celo odličen vodja in direktor podjetja. Iz tega pa lahko razberemo, da resnično nikoli ni prepozno za nadaljnjo šolanje in kot je rekel naš sogovornik Rudi Tavčar iz podjetja Mirabi – Zavod za izobraževanje, raziskovanje in svetovanje: »Vsak dan je pravi dan da začneš. Današnji dan je prvi dan preostanka vašega življenja. Torej če imate motiv, kar na pot!«

»Vsak dan je pravi dan da začneš. Današnji dan je prvi dan preostanka vašega življenja. Torej če imate motiv, kar na pot!«

So vsi zaposleni v vašem podjetju seznanjeni s strategijo in vizijo?

Komuniciranje v podjetju je pomemben dejavnik, ki lahko tako pozitivno kot tudi negativno vpliva na organizacijsko kulturo, delovno uspešnost, zadovoljstvo zaposlenih, predvsem pa na pretok informacij. Podjetja, ki imajo interno komuniciranje dobro urejeno, so po navadi uspešnejša in imajo bolj zadovoljne zaposlene. Zakaj je torej komuniciranje tako pomemben vidik strategije podjetja in kdo je zadolžen, da se z njim ukvarja?

Ali se vaši zaposleni pritožujejo, da nič ne vedo? Se o vas širijo govorice v podjetju? Ste pomislili, da za vse skupaj niso krivi vaši sodelavci, ampak sistem, v katerega vstopajo vsak dan in v njem delajo.

Interno komuniciranje v podjetju je včasih faktor, ki lahko pripelje tudi do znižanja dobička podjetij, zato bi se z njim morali ukvarjati tudi menedžerji, ki jim je mar samo za direktni dobiček. Če internega komuniciranja nimamo urejenega pravilno in transparentno ter če nimamo politike deljenja vseh relevantnih poslovnih informacij vsem sodelavcem, lahko pride do govoric, ki po navadi nimajo dobrih posledic. Se še spomnite igre telefončki, ki smo se jo vsi igrali kot otroci? Na koncu je vedno prišlo ven nekaj drugega kot na začetku, saj danes vsi vemo, da se skozi prenos informacij popači kar 70 odstotkov podatkov. Kljub temu se danes večina slovenskih podjetij igra prav to igro. Posledica tega so neinformirani zaposleni, ki so frustrirani, negotovi, nezadovoljni ter delujejo pod stresom.

Po drugi strani so se nekatera uspešna slovenska podjetja izognila veliki medijski gonji zaradi odpuščanja, ker so ukrepe pravilno skomunicirala tako s sindikatom (interno) kot tudi z zunanjo javnostjo (eksterno).

Današnji izzivi internega komuniciranja
V današnjem času vsi nekaj prodajamo. S tem razlogom se troši velike količine denarja za marketing, odnose z javnostjo in druge oblike eksternega komuniciranja. Koliko sredstev (po navadi jih sploh ni potrebno zelo veliko) pa se porabi za interno komuniciranje v podjetju? V malih nič, v velikih pa je relativni odstotek tega tudi do 15-krat manjši kot strošek, porabljen za eksterno komuniciranje. Kaj je torej problem večine menedžerjev in kadrovskih strokovnjakov, da se ne lotevajo tako pomembne teme, kot je interno komuniciranje, ki bi moralo biti ena glavnih strateških usmeritev vsake kadrovske službe oz. vsakega direktorja? Problem je, da večina podjetnikov hoče videti takojšnje rezultate in ROI (return on investment), ti pa se ob procesih, kot je interno komuniciranje v podjetju, ne pokažejo takoj, ampak v daljšem časovnem obdobju. Izziv današnjemu gospodarstvu je tudi, da je interno komuniciranje pogosto bolj pomembno kot eksterno, saj naši zaposleni predstavljajo ambasadorje našega podjetja in o njem lahko širijo tako dober kot tudi slab glas.

Drugi izziv internega komuniciranja pa je kvaliteta tega. Ko se podjetje odloči za implementacijo sistema internega komuniciranja (letni razgovori, interni časopis, redno obveščanje o poslovnih informacijah podjetja …), je pogost problem, na katerega naletijo, ta, da hočejo s svojimi zaposlenimi imeti enosmerno komunikacijo, ne pričakujejo pa »feedbacka«. Pogosto se tudi zgodi, da zaposleni do vodstva nimajo zaupanja, zato se dajanja »feedbacka« ne poslužujejo, ker se bojijo, da se jim bodo zgodile sankcije, če bodo izrazili svoje mnenje do podjetja.

Se izplača?
Seveda se izplača: boljše je delati z zadovoljnimi zaposlenimi, ki imajo vse informacije, ki jih potrebujejo, in vedo, da lahko vedno gredo v direktorjevo pisarno in povedo svoje mnenje. Posledica internega komuniciranja je tudi, da imate vse sodelavce na isti ladji ter da vsi veslajo v isto smer kot vodstvo (so torej seznanjeni z vizijo in strategijo podjetja).

Interno komuniciranje se torej vsekakor izplača. Zaposleni so zadovoljni, ker so seznanjeni z vizijo, tisti bolj produktivni pa naredijo več v istem času in na koncu tudi sami delajo dobro reklamo podjetju.

Mojca Osolnik Videmšek, generalna sekretarka NLB:

M.D.: Kaj za vas osebno pomeni komuniciranje v podjetju?
M. Osolnik Videmšek: »V NLB se zavedamo, da je odprta, poštena in jasna komunikacija na vseh nivojih (med sodelavci, vodij, strankami …) eden od pomembnih pogojev za dolgoročno uspešnost podjetja. Brez medsebojne izmenjave idej, načrtov, informacij … podjetje ne more uspešno in učinkovito poslovati, obenem pa je to pogoj za zadovoljstvo in motiviranost delavcev.«

M.D.: Kakšna orodja za interno komuniciranje uporabljate v vašem podjetju?
M. Osolnik Videmšek: »S sprejeto Strategijo komuniciranja z internimi javnostmi v NLB že vrsto let uspešno uporabljamo številne poti za komuniciranje z zaposlenimi.

NLBnet (intranet NLB) zaposlenim ponuja možnost medsebojnega komuniciranja in sodelovanja ter omogoča dostop do številnih informacij in podatkov. NLBnet je zaposlenim na voljo vsak trenutek in je tako rekoč nepogrešljiv pripomoček pri vsakdanjem delu in informiranju zaposlenih.
Z Internimi E-novicami vse sodelavce po e-pošti tedensko obveščamo o aktualnih obvestilih in novicah, o zanimivih temah z različnih področij, organiziramo zbiranje humanitarnih prispevkov …

Interni časopis NLB Mozaik na drugačen, slikovit in sproščen način prinaša zanimive teme, od strateških do tistih, ki se dogajajo ‘med nami’. V celoti ga kreirajo zaposleni, štipendisti in upokojenci NLB.

V NLB se zavedamo, da je mobilnost zaposlenih priložnost za razvoj posameznikov in jo vzpodbujamo. Zato vsa prosta delovna mesta v okviru NLB in NLB Skupine v Sloveniji redno (praviloma enkrat na mesec) objavljamo v Kadrovskem barometru, s trimesečnim terminskim načrtom izobraževanja pa predstavljamo izobraževalne programe za zaposlene.

Seveda pisna in elektronska komunikacija na moreta v celoti nadomestiti osebnih stikov med delavci. Najpogostejša oblika internega komuniciranja so tako redni delovni sestanki na različnih nivojih, s ciljem izmenjave mnenj in hitrejšega pretoka informacij. Pri predsedniku uprave vsak teden potekajo ‘dnevi odprtih vrat’, tudi odziv na akcijo zbiranja koristnih predlogov in pobud za izboljšanje poslovanja, ki poteka pod pokroviteljstvom uprave, je vsako leto večji.

Pomembno obliko medsebojnega druženja in komuniciranja pa predstavljajo tudi številna neformalna srečanja zaposlenih na zimskih in letnih športnih igrah NLB Skupine, srečanja za novo zaposlene delavce, redna srečanja in letni zbori bančnih upokojencev, sindikalni izleti, aktivnosti v okviru Bančnega športnega društva, novoletna srečanja vseh zaposlenih …

Da smo na pravi poti, nam potrjujejo tudi rezultati organizacijske klime, ki jo merimo vsaki dve leti. Rezultati zadnjega merjenja so pokazali, da smo zaposleni v NLB v primerjavi s slovenskim povprečjem zadovoljni z notranjim komuniciranjem in informiranjem.
Smo pa v NLB prepričani in odločeni, da na tem področju naredimo še korak naprej. Usmerjeni smo predvsem v vzpodbujanje dvosmernega komuniciranja ter vzpodbujanje vsakega posameznika, da pri svojem delu in v odnosu do sodelavcev prispeva ter osmisli ne samo svoje strokovno znanje in izkušnje, ampak tudi del svojega občutja, svoje osebnosti.«

Vanda Pečjak, kadrovska direktorica, članica poslovodstva, Sava Tires, družba za proizvodnjo pnevmatik, d. o. o.:

M.D.: Kaj za vas osebno pomeni komuniciranje v podjetju?
V. Pečjak: »Komuniciranje pomeni to, da so informacije oblikovane natančno, pravočasno ter da vsebujejo ključna sporočila.
Osebna prioriteta so osebne komunikacije v obliki osebnih pogovorov, sestankov, čeprav se zavedamo, da je treba za določene teme oz. stvari uporabljati tudi druga komunikacijska orodja.
Z vidika zaposlenih lahko rečem, da so vodilni in vodstveni delavci pomemben vzornik za dobro ali slabo komuniciranje.«

M.D.: Kakšna orodja za interno komuniciranje uporabljate v vašem podjetju?
V. Pečjak: »V našem podjetju obstaja celotna struktura komunikacijskih orodij za interno in eksterno komuniciranje. Interno komuniciranje prilagajamo tudi značilnostim ciljne skupine. Orodja, ki jih uporabljamo, so: informacijske table, interni časopisi, e-sporočila, intranet, različni delovni sestanki, poslovne konference, press konference.
V zadnjih nekaj letih poudarjamo osebno komunikacijo, ker želimo izboljšati diskusijo od spodaj navzgor in ne samo obratno.
Pogosto se tudi zgodi, da zaposleni do vodstva nimajo zaupanja, zato se dajanja »feedbacka« ne poslužujejo, ker se bojijo, da se jim bodo zgodile sankcije, če bodo izrazili svoje mnenje do podjetja.

Kaj nas lahko glede upravljanja talentov v podjetju naučijo športni klubi?

Dandanes se med podjetji bije vojna za talente, ki bodo sposobni uresničevati ambiciozne poslovne cilje podjetij. Zato je pridobivanje talentov že med srednješolci oz. med študenti in ugotavljanje njihovega načina razmišljanja ter na nek način tudi vplivanje na njihovo nadaljnjo smer poklicnega razvoja prav gotovo izredno pomembna aktivnost v procesu upravljanja s talenti. Podjetja se preprosto morajo bolj aktivno vključevati v projekte odkrivanja mladih, ustvarjalnih in talentiranih ljudi ter sodelovati pri pospeševanju usposabljanja mladih talentov že v procesu njihovega formalnega šolanja.

Kaj pa se lahko glede iskanja oz. prepoznavanja takih talentiranih posameznikov naučimo iz športnih panog? Tudi vrhunski šport je že vrsto let namreč predvsem posel, kjer so vodilni možje v najboljših klubih razvili celo vrsto dobrih praks za upravljanje s svojim največjih bogastvom – igralci – vrhunskimi posamezniki. V športu prav tako kot v poslu zmaguje timsko delo – skupina talentiranih posameznikov, ki jih v učinkovit tim poveže uspešen trener, v poslovni terminologiji imenovan menedžer – vodja. Zato je lahko iskanje vzporednic med poslovnimi in športnimi dobrimi praksami zelo dobra vaja v urjenju možganov in posledično iskanju novih idej, ki jih lahko uspešno uporabimo v poslovni praksi svojega podjetja.

V zvezi z iskanjem talentiranih posameznikov lahko med uspešnimi športnimi klubi zasledimo naslednje dobre prakse (pri tem še zdaleč ne navajam vseh dobrih praks):

1. Klubi imajo svoje skavte (op.p. oglednike), ki zanje iščejo vrhunske potenciale po celotnem tržišču; nekateri se poslužujejo uslug športnih menedžerjev, ki tržijo talentirane posameznike in jih za »primerno« provizijo prodajajo naprej klubom; drugi imajo v klubu posameznika s funkcijo športni direktor, ki med drugim skrbi tudi za »skeniranje« trga talentov.

2. Zlasti v NBA (op.p. National Basketball Association) se klubi poslužujejo t. i. drafta (op.p. nabora), ki pomeni nabor talentiranih posameznikov na enem mestu, z oceno njihovega znanja in veščin, ovrednotenjem njihovih športnih kompetenc/sposobnosti, kar za klube pomeni predvsem zelo dobro informacijo o tem, kateri so najboljši posamezniki na trgu, nadarjenim mladim igralcem pa učinkovit in transparenten način njihovega predstavljanja oz. pozicioniranja na športnem tržišču.

3. Športni klubi organizirajo tudi t. i. pripravljalne kampe, kjer se zberejo mladi talentirani posamezniki iz vseh krajev in na pripravljalnih tekmah oglednikom pokažejo svoje znanje in veščine – zopet eden od odličnih načinov, da klub ne kupi »mačka v žaklju«.

4. Športni klubi imajo mladinska moštva, ki zanje pomenijo »poceni in učinkovit« bazen potencialnih novih talentov, zato imajo zlasti najboljši športni klubi zelo dobro organizirane interne kadetske in mladinske šole, kjer vzgajajo interne talente.
5. Ena od možnosti je tudi posojanje mladih igralcev drugim moštvom (v nižjih ligah, tako da ne gre za direktne konkurente) in kaljenje teh v njih, klub pa stalno spremlja njihov napredek in razvoj ter presodi, kdaj so zreli za prehod v prvo moštvo.

Sedaj pa si poglejmo, kako bi lahko v poslovno terminologijo prevedli zgoraj omenjene dobre prakse:

1. Kot skavte ali športne menedžerje podjetja lahko uporabijo razne eksterne kadrovske agencije – t. i. headhunterje, ki zanje iščejo najboljše kadre. Druga možnost je interna – menedžerji (in kadrovska služba, ki jim je pri tem v podporo z zagotavljanjem ustreznih informacij) so tisti, ki naj bi imeli pregled nad talenti v njihovem podjetju/oddelku. S tem v zvezi lahko podjetje ustanovi tudi t. i. talent commitee (komisijo za iskanje talentov), ki je sestavljena iz menedžerjev podjetja, ki na sestankih redno razpravlja o stanju kadrovskega potenciala oz. posameznikih, ki so se izkazali pri opravljanju določene delovne naloge.

2. Podjetje lahko podobno kot na draftu (naboru) izdela seznam talentiranih posameznikov, ki jih tudi ovrednoti (oceni njihove dejanske kompetence), kar predstavlja osnovo za vključitev teh v razvojne programe; obenem lahko podobno naredi za vse kandidate v procesu selekcije kadra – tudi za neizbrane kandidate, saj ti lahko predstavljajo potencial za kakšno drugo zaposlitveno možnost (obenem pa ima s tem podjetje dober nabor potencialnih kadrov na zalogi). V ta namen lahko podjetje uporabi tudi t. i. ocenjevalne centre (op.p. assessment centres), teste delovne učinkovitosti in simulacije.

3. Pripravljalni kampi bi se v poslovnem svetu lahko prevedli v naslednje aktivnosti: poslovne prakse, ki jih opravljajo študenti in dijaki za podjetje; seminarske in diplomske naloge, kjer študente na konkretnih študijah primerov proučujejo praktične poslovne probleme; pripravništva, ki jih novo zaposleni za podjetje opravi ob svoji prvi zaposlitvi; aktivna udeležba podjetja na raznih študentskih sejmih (npr. sejem Kariera, Top Job), kjer prihaja do srečevanja med potencialnimi kadri in njihovimi novimi delodajalci; sodelovanje podjetja v formalnem izobraževalnem procesu (predstavitev podjetja na predavanjih, ki potekajo v okviru rednega študija) in prepoznavanje zanimivih kandidatov, ki so se na predavanjih izkazali z aktivno udeležbo, vrhunskim znanjem in uporabnim ali pa kreativnim razmišljanjem.

4. Vzporednice z mladinskimi (in kadetskimi) moštvi bi v poslovnem svetu lahko iskali v tesnejšem prepletu poslovnega sveta in formalnega izobraževanja (delno opisano že v predhodni točki), vzpostavljenem sistemu mentorstva s strani »starejših« kolegov, razvoju interne poslovne »akademije« za mlade in perspektivne kadre (kjer na praktično usmerjenih delavnicah predavajo člani vodstva podjetja, mladi talenti pa so v okviru njenega delovanja postavljeni pred večje delovne izzive (kot pa bi od njih zahtevala njihova trenutna delovna funkcija), kroženju zaposlenih (kar opisujem v naslednji točki).

5. Analogijo za posojanje igralcev v druga moštva bi lahko poiskali v metodi kroženja zaposlenih. Gre za zelo uporabno metodo prepoznavanja novih talentov – zaposlenih, ki krožijo po različnih področjih v organizaciji (ali v okviru več različnih podjetij, v različnih državah, če govorimo o skupini podjetij) in na ta način zelo dobro spoznajo organizacijo ter njeno kulturo, obenem pridobijo širša, interdisciplinarna znanja in veščine (v smislu strokovnega in osebnega razvoja), podjetje pa istočasno dobi zelo dobre informacije o teh posameznikih.

Ko organizacija obvlada skrivnosti upravljanja s talenti, ne bo le zmagala v bitki za talente, ampak bo povečala izbiro potencialnih in ustreznih kandidatov, dvignila nivo učinkovitosti in produktivnosti, zvišalo se bo zadovoljstvo tako zaposlenih kot strank in kar je najpomembnejše, večji bo tudi dobiček. Vse to pa so faktorji oz. pokazatelji konkurenčne prednosti. Vlaganje v talente je naložba, ki se odraža v poslovnih rezultatih, v doseganju bistvenih strateških ciljev in v uspešnosti.

Janez Žezlina (janez.zezlina@socius.eu) je vodja projektov in svetovalec v svetovalnem podjetju Socius d. d.

Neposredno oglaševanje HR produktov vašim 200 potencialnim kupcem

Moje delo d.o.o. 17. maja 2012 v Kristalni palači v Ljubljani (BTC) organizira že 8. kadrovsko konferenco Moje HR Delo, na kateri bomo ponovno gostili okoli 200 kadrovikov najuspešnejših slovenskih podjetij. Dobra predavanja, okusna pogostitev in uporabna darila naredijo naše dogodke nepozabne. Dogodek predstavlja našo investicijo v potencialne in obstoječe stranke, zato se zelo potrudimo, da na njem gostimo osebe, ki vodijo in odločajo v HR oddelkih podjetij.

Rdeča nit letošnje konference: Skrivnost uspeha je v dobri ekipi

Krize še kar ne bo konec in podjetja za svoje uspešno preživetje izkoriščajo vse resurse in priložnosti, ki so jim na voljo. Ekipa podjetja je potencialno največji adut vsakega podjetja, a tudi v času krize najbolj na udaru. Kako lahko podjetje iz svoje ekipe potegne največ, kako vzdrževati visoko motiviranost članov ekipe, četudi mora podjetje zategovati pas (in posledično plače)? Kako ustvarjati timski duh v podjetju in dosegati visoko angažiranost zaposlenih?

Na ta vprašanja bodo odgovarjali strokovnjaki z bogatimi osebnimi in strokovnimi izkušnjami iz področja vodenja in motiviranja.

Predstavite svojo ponudbo tistim, ki odločajo o nakupu HR produktov/storitev v njihovem podjetju
Dolgo ne boste imeli tako dobre priložnosti komunicirati s prek 200 potencialnimi kupci vaših produktov in storitev. Za sodelovanje imamo skupen interes: udeleženci konference so naše najboljše stranke, osebe, ki v svojih podjetjih odločajo o investicijah v kadrovsko področje. Mi jim želimo ponuditi le najboljše, vi pa nas in naš dogodek lahko izkoristite za promocijo sebe in svojih produktov. Podrobneje predstavljane možnosti sodelovanja najdete na naslednji strani.

Pripravili smo vam cenovno ugodne pakete celoletne promocije, s katerimi boste konstantno dosegali ljudi, ki v podjetjih odločajo o nakupu vaših storitev in produktov.

Za dodatne informacije sem vam kadarkoli na razpolago. Pokličite nas na 080 13356 ali nam pišite na nastja@mojedelo.com.