Raziskava o kakovosti vodenja in razvitosti vodstvenih veščin menedžerjev, ki smo jo med novembrom 2006 in februarjem 2007 izvedli v 72 slovenskih podjetjih, je med drugim pokazala, da večina podjetij (kar 73 odstotkov) za ključne vodstvene pozicije ne predvideva naslednikov, le slaba tretjina podjetij (27 odstotkov) pa nasledstva ključnih kadrov načrtuje.
Ti rezultati kažejo na zelo slabo pripravljenost podjetij za vzgajanje nasledstev oz. bodočih vodilnih kadrov in se od takrat dalje niso bistveno spremenila. Relativno nizek odstotek slovenskih podjetij, ki vzgajajo naslednike za ključna vodilna mesta, vsekakor ne pomeni pozitivne smeri glede kvalitetnega in načrtnega upravljanja s ključnimi kadri, zato v Energosu menimo, da bo načrtovanje nasledstev eno izmed prioritetnih nalog na vodstvenem področju oz. področju strateškega upravljanja s človeškimi viri v podjetjih v prihodnje. Glede na rezultate številnih raziskav, ki kažejo, da so podjetja, ki načrtno vzgajajo mlade talente za ključna vodilna mesta, tudi podjetniško uspešnejša in bolj donosna od konkurence, je načrtovanje nasledstev sigurno eno od področij, kjer vodstvo lahko odločilno vpliva na razvoj in uspeh podjetja. Proces načrtovanja in vzgajanja nasledstev je v današnjem konkurenčnem in hitro spreminjajočem se okolju nujno potreben za dolgoročni obstoj podjetij. Pri oblikovanju konkretnih razvojnih načrtov se podjetja poslužujejo različnih metod in pristopov, od katerih jih nekaj navajamo v nadaljevanju prispevka.
Hkrati z naraščanjem konkurenčnosti in intenzivnosti v globalnem poslovnem svetu narašča tudi potreba po visoko kompetentnih vodstvenih kadrih. Kompleksno turbulentno okolje od vodij zahteva izjemne sposobnosti odločanja, ki bodo organizacijam prinesle konkurenčne prednosti in jim omogočile prilagajanje nenehnim spremembam. Ustrezno vodenje je zato potrebno ne le za formalne vodstvene pozicije, temveč za celotni menedžment, kajti uspešnost organizacij je odvisna od vodstvenih veščin menedžerjev na vseh ravneh odgovornosti – »the company of leaders«. Organizacije morajo vedeti, kateri zaposleni imajo določene kompetence in so usposobljeni za različne pozicije, katera znanja in talenti bodo pomembni v prihodnosti ter kako najbolje usposobiti zaposlene oz. zaposlovati ustrezno delovno silo. Razvojni načrt posameznega zaposlenega naj bi vključeval smernice in vire, kako izboljšati kritične kompetence (znanja, sposobnosti in zmožnosti), ki so ključne za sedanji in prihodnji uspeh organizacije. Načrtovanje nasledstev tako pomaga organizaciji pri določanju lastnih razvojnih potreb (v skladu z vizijo in s spremembami trga) in razvojnih potreb posameznih zaposlenih (pridobivanje znanja in izkušenj) ter zagotavlja usklajenost zaposlovanja in izobraževanja s poslovno strategijo organizacije.
Pet navodil za uspešno načrtovanje nasledstva:
1. Postavite ključne vodstvene kriterije: nujno je, da se organizacija zaveda, katere
veščine in kompetence so potrebne za uspeh.
2. Poiščite bodoče vodje in jih motivirajte: organizacija mora imeti razvit sistem, s
katerim odkrivajo »zvezde« med zaposlenimi in zagotovijo, da so le-ti pripravljeni za
ključne pozicije. Pri tem lahko uporabijo različne pristope, kot so 360 stopinjska
analiza, klasična poročila in neformalni intervjuji. Če v organizaciji razumejo talente,
sposobnosti in interese zaposlenih, jim lahko določijo zadolžitve oz. delovne naloge,
ki so polne izzivov in ki ljudi motivirajo precej bolj kot strogi sistemi nagrajevanja.
3. Ustvarite občutek odgovornosti znotraj družbe: čeprav HR oddelek lahko služi kot
katalizator za uspešno načrtovanje nasledstva, se najuspešnejše organizacije
zanašajo na menedžment družbe, da preverja in nadzoruje napredek zaposlenih.
Medtem, ko zaposleni napredujejo, se njihov napredek stalno skrbno beleži in to z
vidika različnih nivojev v organizaciji. Načrtovanje nasledstva je proces, ki poteka od
zgoraj navzdol – višji menedžment vodi in nadzira, HR oddelek upravlja in analizira,
linijski menedžerji pa ocenjujejo oz. dajejo povratne informacije.
4. Načrtovanje nasledstva mora biti usklajeno s korporacijsko kulturo: kljub poudarku
na pretekli uspešnosti, je nujno ohraniti pozornost na osnovnih vrednotah organizacije. Uspešno načrtovanje nasledstva zahteva od organizacije, da poudari te vrednote in jih vključuje skozi celoten proces načrtovanja nasledstva.
5. Merite rezultate in krepite zaželeno vedenje: edini način, s katerim lahko preverimo,
ali je nasledstveno načrtovanje uspešno, je zasledovanje rezultatov – HR oddelek mora ves čas preverjati uspešnost izvajanja projekta. Organizacija pa mora razviti sistem nagrajevanja po uspešnosti, izobraževanja in določanja ustreznih delovnih zadolžitev, ki bo zaposlene motiviral in jih vodil po zaželenih razvojnih oz. kariernih poteh.
Za uspešno načrtovanje nasledstva je primarna naloga kadrovske funkcije v organizaciji
dobro poznavanje poslovne strategije družbe. S tem v zvezi ocenite trenutno stanje in vrzeli znanja, potencialov, kompetenc in talentov. Obenem bo proces načrtovanja nasledstev uspešen edinole v primeru, da imajo v podjetju pripravljeno interno komunikacijsko strategijo in podroben akcijski načrt izvedbe.
Proces načrtovanja in vzgajanja nasledstev, ki vključuje najrazličnejše metode od enostavnih baz podatkov do kompleksnejših orodij za določanje, razvoj in analiziranje kompetenc, naj bi organizacijam služil kot:
– model s priporočili, kako razvijati in izboljšati kritične kompetence (izkušnje,
merjenje napredka);
– orodje, ki meri kritične vodstvene in druge z delom povezane kompetence in je
uporabno za samooceno in/ali pridobivanje oz. dajanje povratnih informacij drugim;
– smernice, ki olajšajo izbiro posameznikov, ki imajo razvite ustrezne kompetence za
izpolnjevanje zahtev na vodstvenih in izvršilnih pozicijah.
Pri izbiri možnih kandidatov za naslednike je pomembno, da organizacija z različnimi
instrumenti analizira vodstvene kompetence, kajti le z razvojem ustreznih kompetenc je
mogoče doseči želene rezultate pri načrtovanju nasledstva. Najpomembnejša vodila pri
določanju in razvoju vodstvenih talentov in sposobnosti so:
– Uspešnost kandidatov v primerjavi s sodelavci: superiorni rezultati so bistveni za
izbiro naslednikov.
– Uspešnost kandidatov pri razvijanju drugih: dolgoročna rast in razvoj zaposlenih kot
glavna vrednota tako organizacije kot njenih zaposlenih.
– Raznolikost kandidatov: bazen morebitnih naslednikov mora biti bogat in raznolik v
sposobnostih (tehnične, vodstvene in osebne) in ostalih značilnostih (spol, etničnost,
verska pripadnost), saj se le tako lahko razvijajo zahtevana znanja in vzgajajo
ustrezni talenti in bodoči nasledniki.
Da uspešno izpeljemo proces načrtovanja nasledstva, mora organizacija imeti odlične
menedžerje, za kar je odgovorna kadrovska služba. Pri tem je potrebno upoštevati nekatera temeljna pravila oz. dobre prakse:
– Izvršni direktor in ostali člani top menedžmenta ne smejo biti samo vključeni v
proces, temveč ga morajo sprejeti za svojega, ga voditi in nadzirati.
– Pri oblikovanju procesa je potrebno upoštevati kompleksnost in posebnosti
organizacije (kultura, standardi in strategija).
– Za izvedbo procesa je zadolžena kadrovska služba, ki zagotavlja, da se proces izvaja
maksimalno učinkovito.
– Naloga izobraževalnega/razvojnega oddelka je, da menedžmentu svetuje glede
metod izobraževanja odraslih, usmerja kandidate (skladno z ocenami in potrebami)
ter jim omogoča pridobivanje ustreznih znanj in izkušenj (sodelovanje s kadrovskim
oddelkom pri oblikovanju vsebine procesa).
– Vsi udeleženci procesa se morajo zavedati, da so sami odgovorni za lasten razvoj in
vodenje kariere.
– Udeleženci procesa (kandidati) se zavedajo, da so vključeni v proces, ter zakaj so
vključeni – razumejo pričakovanja organizacije glede njihove udeležbe v procesu.
– Izvršni direktor in ostali člani top menedžmenta mora obdržati v tajnosti kandidate,
ki so vključeni v proces in njihov napredek.
– Izobraževalni programi morajo biti sestavljeni tako, da bodo krepili prednosti
organizacije in ne večali pomanjkljivosti oz. šibka področja
– Na podlagi uveljavljenih metod ocenjevanja se kandidatom določijo ustrezne
izobraževalne vsebine.
– Izvršni direktor in ostali člani top menedžmenta v procesu sodelujejo z izkušnjami
(mentorstvo).
– V organizaciji je splošno razumljivo, da je proces namenjen pripravi kandidatov za
prevzem visokih pozicij, in ne predhodni izbiri le-teh.
– Iz začetne baze perspektivnih kadrov se kandidate razvrsti v določene skupine (glede
na različne kriterije), ki predstavljajo možen izbor za naslednike.
Izvršni direktor mora biti vodilni menedžer (t.i. skrbnik talentov) pri vodenju procesa
načrtovanja nasledstev. Biti mora motiviran in sposoben sodelovati pri procesu razvoja
udeležencev, hkrati pa mora zahtevati in dobiti polno podporo in sodelovanje ostalih članov top menedžmenta. Z drugimi besedami, ne sme začeti procesa, če ni zavezan k temu, da bo sledil izvajanju vseh korakov in k temu usmerjal celotni menedžment. Top menedžment pa mora biti sposoben predlagati individualne udeležence – talentirane/perspektivne posameznike med zaposlenimi v svojem timu/oddelku.
Za uspešnost procesa načrtovanja nasledstev sta torej bistveni sestavini popolna zavzetost vodstva in višjega menedžmenta pri vodenju in nadziranju procesa ter sodelovanje izobraževalnega in kadrovskega oddelka pri upravljanju procesa skozi vse faze razvoja, implementacije in izvedbe.
Janez Žezlina, Energos, poslovno in kadrovsko svetovanje, d.o.o.
Kako uspešno iskati sodelavce? 